在长达20多年的职业生涯中,我花了我的大部分时间在业务角色。我与许多功能和转型团队喜欢QA、招聘、关键客户规划、员工敬业度、知识管理、市场营销等若干举措。我与这些团队总是亲切的关系,相互支持帮助业务团队提供更好的结果。然而,我总是发现脱节的意图和行动在地上。
随着时间的推移,这只团队之间的脱节似乎扩大,在一定程度上,很少有团队之间的信任。业务团队专注于交付结果,而不是专注于支持团队建议。和一堆空模板,忽略了会议的请求数量,在实现最终目标和挑战(增长、客户满意度、创新等)只做了。
当我说这些职能团队的负责人,他们中的大多数说同样的事情在不同的方式:
快速增长的组织决定推出一个新计划对矿业他们现有的客户基础和设置一个关键账户计划(KAP)团队。KAP团队通常配备高级领导人和一些明亮的mba。他们通过自己的工作或在咨询公司的帮助。他们制定的目标(x %增长从上账户),提出了一个综合的过程,模板和胡椒一些有效的术语基于贵金属(铂、金、希腊字母(α,兆)等。
一旦他们随时准备发射,将电子邮件发送给整个公司首席执行官宣布转型主动和她是如何个人赞助商。KAP团队在他们的动机的高峰期,相信他们会“改变公司”。他们安排培训商界领袖和提供必要的工具(最佳实践、模板、清单等),等待神奇的发生。
第一组的KAP计划开始在- 20%的业务团队所做的一份体面的工作,另一个30%的团队已经做好本职工作和剩下的50%甚至没有在他们的工作。他们生活的团队得到了冲击——几个月的努力,他们的牺牲只是被忽视了他们的同事。所以他们开始跟踪(诙谐、讽刺或积极的语言)。一些更多的人把他们的计划(他们都很劣质),但大多数继续忽视。
需要一个大锤子打破这种冷漠的墙。叫做召开的一次会议上,首席执行官磅桌上的临界计划对公司的未来和警告违约者可怕的后果。几天之内,大多数违约者派出了他们的工作,但他们工作的质量是可悲的。首席执行官又被称为但是这次业务团队反击说他们已经做了要求,但模板太令人困惑或太宽/窄,不考虑其业务的“特别”的需求,等等。
首席执行官扮演中介和经纪人和平问KAP团队尽快提供额外的支持,但她的头了,指责再次开始。这持续了几个月,几年之后,热情的KAP团队是一个从前的阴影。他们现在以机械方式进行评审和生产红/黄/绿报告由首席执行官忽略(他已经把她支持创新设计思维或数字转换)。你不能责怪CEO要么因为她感觉人在下图的中心。
听起来是不是很熟悉?在这里吗?这样做(以某种形式或格式)?可以用其他代替KAP倡议——生产力的提高,知识产权创造、员工参与、创新、可重用的组件创建、知识管理和故事是一样的。
而不是直接讨论解决这个问题,让我谈谈我最喜欢的一个转换的故事——一个年轻人没有经验如何拿起一项改变一个巨大的文化,良好的组织和成功尽管几率。Andrew Leipus我所说的故事,他在2000年对印度板球。
当他第一次接手培训印度板球队,他们遭受了一系列的亏损和团队的士气很低。在某种程度上几乎每一个球员受伤,四面楚歌的团队穿帮了。Leipus 6-page报告提交给印度板球管理委员会的控球球员的身体状况。
这份报告详细的贫困医疗管理的关键问题和缺乏适当的训练和身体条件。此外,报告强调了基础设施和管理团队的问题。在他建议,Leipus建议设置支持团队(如专业医疗咨询委员会),并添加另一个捕手团队减轻压力wicket饲养员。
作为教练Leipus密切合作与板球队的管理,健身教练(Adrian le Roux,格雷戈里·艾伦国王,约翰·赖特)和每个玩家理解和裁缝体能训练(耐力、灵活性、力量和力量,速度,和敏捷性)和板球特定测试(wicket和投掷之间的运行精度),和高强度训练。
结果是完美的,每个玩家的整体形式改善。他还负责升级球队的健康水平和医疗条件,提高设施和治疗方案。
在我的下一篇文章中,我将概述职能团队如何吸收教训安德鲁Leipus达到最好的业务成果。同时,请在评论部分分享你的想法对我的阅读。
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