导航COVID-19和新兴强:课程领导

VUCA(波动性、不确定性、复杂性、模糊性),最早出现于1987年,已超过三十年的商业词汇的一部分。然而,VUCA情况和影响程度的COVID-19大流行是前所未有的。我听说人们比较COVID-19 9/11和2008年的全球金融危机。但这些都是不具有可比性。规模、影响,失去生命,乔布斯消失了,量子不确定性的参与今天的危机是我们在我们的有生之年没有经验。事实上,黑天鹅事件,社会和经济陷入混乱。

商业领导在不确定的时期

组织与不确定的时期,特别要求领导人。我们不知道这场危机会持续多久,其影响的程度。应谨慎地平衡立即,战术行动与短中期战略举措,确保组织强摆脱这场危机。在这篇文章中,我喊几个规则,企业领导人应该采取在这些不确定的时期:

战术,立即响应

员工安全和业务连续性:让人们首先这是领导人的主要责任在任何危机。实施规定的健康报告和应急措施来减少风险的同事,确保他们的安全和幸福。

高管很快就会意识到,传统的集中式和自顶向下的方法将危及业务连续性工作。为有效应对,组织网络的多学科小组统一的危机管理的共同目标。通常,一个领导者的本能在危机时期是巩固决策和控制信息。然而,在这种情况下,做opposite-sharing信息透明,分权decision-making-inspires团队跟进。

金融审慎:大流行性流感袭击美国在全球经济已经处于压力之下。COVID-19情况复杂化的是,企业家和商业领袖们正在采用新的规则集金融审慎行使。事实上,“现金为王”。公司正面临流动性的挑战,随着供应链,紧张和高通胀压力。所以,把你的现金流,一个端到端的股票发行的障碍,建立短期财务目标,确保流动性和资本。一个悖论是,平衡移情向客户而组织及时计费和集合。推迟资本支出,不必要的项目,费用不是一个优先级。把所有投资充分液体处理突发事件和短期需求。同时,发展后备计划。

图1:战术,直接反应在Covid-19商业领袖们能够采纳

Pause-Assess-Act-Repeat:冠状病毒危机发展现状,通常,完整的信息不可用在必要的时间框架。不应该促使领导人单独依靠直觉而做决定。一个好的策略是不断收集信息,定期暂停从危机管理,从多个视角对情况进行评估,精心制作的反应和行为。以很短的间隔重复的方法平衡下意识的反应和长尾策略。定期审查,以整合新信息和见解。修改之前的决策评估需要修改什么,改编,或者丢弃。一旦你决定,执行你的决定和解决和敏捷性。

沟通:人民弹性延长危机正在测试,和利益相关者士气空前低点。与员工交流频繁,透明地保留他们的信心是至关重要的组织和领导能力。沟通清楚地与客户和股东。深思熟虑的,真实的和解决每个涉众组的问题,问题,和利益。提供一个乐观而又现实的东西可以提高员工的士气和利益相关者。此外,激活组织中的各级通信机制来连接和舒适。

展示同情心:领导在危机中没有规定的规则手册或证明技巧。当你采取一切行动来维持生意,危机是当领导需要维护的一个至关重要的方面通过移情作用有积极的影响。努力理解大流行是如何影响人们和承认员工和他们的家庭所面临的挑战。注意旅行禁令的斗争,封锁,检疫,缺乏生活必需品。优先考虑员工的安全和健康,采取具体措施的支持。同时,开放接受别人的同情,专注于你的健康。这是至关重要的减压,保持冷静,在整个危机过程中,运用良好的判断力。

战略,短期/中期反应

管理与危机,保持业务活着的短期反应,领导人开始获得握在他们应该做什么和不应该做在中期相对于他们的核心业务。这里有一些注意事项中短期内。

建立和提高客户的信任:冠状病毒影响底线,客户需求出现了巨大的转变。一些关系落在摇摇欲坠的地面,和客户体验新的意义。一个组织的第一反应,尤其是在技术服务部门,是确保连续性和现有项目的准时交货。同时保持一致的沟通,帮助客户解决他们不断变化的需求和敏捷创新和更高的价值主张。视客户为合作伙伴,主快,提供积极的指导,以减少风险,并展示财务和运营的灵活性。关键是要看到这个困难时期为契机,建立信任。

让我引用一个例子。我们Cyient,开始加大航空客户帐户时发生的9/11。虽然我们有订单,我们不再增加项目,对客户要求停止所有新招聘。事情是在一个完整的停顿大约六个月。在此期间,我们履行我们的承诺,确保准时交货,质量,定期的客户反馈。建立一个长期的基础和根深蒂固的关系,我们能够规模一旦行业打开了。

加快数字转换:今天,数字是每一个交互和交易的首选。社会距离和封锁充分表明,数字转换为未来的组织是不可或缺的。商业领袖必须重新评估他们的数字路线图,周围的假设值基于新兴市场客户的需求和可行性,供应商动态,和流行的规定优先。

本文的钢笔,我听到萨提亚Nadella说,“微软看到两年的数字转换发生在两个月。”So, now is the time for bold action. Tightly integrate digital strategies across the organization, scale-up actively, test, and improve. Leverage design thinking, agile innovation models into new offerings. Adopt appropriate platforms, automation, and cloud to bring additional benefits.

图2:战略、短期/中期响应商业领袖们能够采纳

业务和运营模式转变:预测长期的危机和不可预知的复苏组织了他们的业务和操作模型的端到端视图。这将是谨慎的将重新关注的地区比做出小的改进对公司核心非核心领域。(重新)评估、(重新)校准和发展步伐组合匹配外部中断和客户需求,同时扩大规模,弹性和效率。受理操作模型将永久的变化从一个高度集中的交付模型组在大型校园分布式模型,功能扩展的环境中,即员工的家园。这个权证的检修项目管理实践、网络安全协议、监测和报告结构,工作效率基准,等等,以确保持续的工程质量和安全。

创建一个人才路线图:随着影响的程度,领导人可能承受着艰难的决定。前,组织必须加大人民future-ready策略。技能将面临严重的压力。我将建议企业领导人采取through-cycle心态,你保持合适的人才还建立在现有资源的技能。构建团队跨学科技能。优先快速upskilling和reskilling通过远程研讨会、在线研讨会,自助模块和模拟。鼓励合作学习辅以严格的认证程序和攷虑试验加速学习。确保关键技能池准备新的商业策略内置有足够的韧性。

结论

有效的领导不是不变的或雕刻在石头上的。危机经常推翻领导建立规范和高管不适应。在这样的时候,生存和发展的能力将取决于一个可以处理的现实情况。当你意识到的挑战,必须要坚持乐观,保持坚定的信念,你会生存和比以前更加强大。的咒语是乐观主义和现实主义之间的平衡。