功能型教练——印度板球的一页(上)

在20多年的职业生涯中，我的大部分时间都在商业角色上度过。我曾与许多职能和转型团队合作过，如QA、招聘、大客户规划、员工敬业度、知识管理、市场营销等。我和这些团队的关系一直很融洽，我们互相支持，帮助业务团队取得更好的结果。然而，我总是发现意图和实际行动之间存在脱节。

随着时间的推移，两队之间的脱节似乎越来越大，以至于两队之间几乎没有信心。业务团队专注于交付结果，而不是关注支持团队的建议。而未填满的模板堆，被忽略的会议请求的数量，以及实现最终目标(增长、客户满意度、创新等)的挑战只会增加。

当我与这些职能团队的负责人交谈时，他们中的大多数人都以不同的方式表达了同一件事:

一个快速发展的组织决定启动一项新的计划来挖掘现有的客户基础，并建立了一个大客户规划(KAP)团队。KAP团队通常由一名高级领导和一些聪明的mba组成。他们要么自己工作，要么在咨询公司的帮助下工作。他们制定了雄心勃勃的目标(从顶级客户获得x%的增长)，提出了一个全面的流程，模板和一些基于贵金属(铂金，黄金，希腊字母(Alpha, Mega)等)的有影响力的术语。

一旦他们准备好启动，首席执行官就会向整个公司发送电子邮件，宣布转型计划，以及她将如何亲自赞助它。KAP团队正处于动力的巅峰，他们相信他们将“改造公司”。他们为业务领导者安排培训，并为他们提供必要的工具(最佳实践、模板、清单等)，然后等待奇迹发生。

第一套KAP计划开始出现——20%的业务团队做得不错，另外30%的团队做得很差，剩下的50%甚至没有提交他们的工作。这个团队得到了他们一生中最大的震惊——几个月的奉献努力，他们的牺牲被他们的同事忽视了。所以他们开始跟进(用诙谐、讽刺或攻击性的语言)。还有一些人提交了他们的计划(他们都很粗劣)，但大多数人继续忽视。

需要一把大锤子来打破这堵冷漠的墙。公司召开了一次会议，首席执行官敲着桌子，强调这一举措对公司未来的重要性，并警告违约者将面临可怕的后果。在几天内，大多数拖欠者都提交了他们的工作，但他们的工作质量令人可怜。CEO再次被叫来，但这一次业务团队反驳说，他们已经完成了要求的工作，但模板太混乱或太宽/太窄，没有考虑到他们业务的“特殊”需求，等等。

首席执行官扮演调解人的角色，要求KAP团队提供额外的支持，以实现和平，但一旦她转过头来，指责又开始了。这种情况会持续几个月，几年后，热情的KAP团队就像以前一样了。他们现在以机器人的方式进行审查，并炮制出红色/琥珀色/绿色报告，这些报告被首席执行官忽略了(首席执行官现在更关注创新、设计思维或数字转型)。你也不能责怪首席执行官，因为她感觉就像下图中处于中间的那个人。

听起来是不是很熟悉?在这里吗?这样做了吗(以某种形式或格式)?你可以用其他几个计划来代替KAP——生产力提高、IP创建、员工参与、创新、可重用组件创建、知识管理，故事仍然是一样的。

与其直接谈论这个问题的解决方案，不如让我谈谈我最喜欢的一个转型故事——一个没有什么经验的年轻人如何主动改变一个庞大的、建立良好的组织的文化，并在各种困难的情况下取得了成功。我说的是安德鲁·莱普斯的故事，以及他在2000年为印度板球所做的一切。

当他第一次接手训练印度板球队时，他们遭受了一系列的损失，球队士气低落。几乎每个球员都在某种程度上受了伤，这支四面楚歌的球队更糟了。莱普斯向印度板球管理委员会(BCCI)提交了一份关于球员身体状况的6页报告。

这份报告详细阐述了医疗管理不善、缺乏适当的锻炼和身体素质的关键问题。此外，报告还强调了该团队的基础设施和管理方面的问题。在他的建议中，Leipus建议建立支持团队(如专家医疗顾问委员会)，并在团队中增加另一名门将，以减轻一名门将的压力。

Leipus教练与板球队的管理层、健身教练(Adrian le Roux、Gregory Allen King和John Wright)和每个球员密切合作，了解并量身定制健身训练(耐力、柔韧性、力量和力量、速度和敏捷性)和板球特定测试(在三柱之间奔跑和投掷精度)，以及高强度的训练。

结果令人惊叹——每个球员的整体状态都有所提高。他还负责提高球队的体能水平和医疗条件，改善设施和治疗方案。

在下一篇文章中，我将概述功能性团队如何汲取Andrew Leipus的经验，以实现可能的最佳业务结果。与此同时，请在评论区分享你的想法。