驾驭COVID-19，增强实力:领导力的教训

VUCA(波动性、不确定性、复杂性、歧义性)于1987年首次创造，成为商业词汇的一部分已经有30多年了。然而，COVID-19大流行带来的VUCA的程度和影响是前所未有的。我听说有人把COVID-19与9/11和2008年全球金融危机相提并论。但这两者是无法比较的。这场危机的规模、影响、失去的生命、失去的工作，以及不确定性的程度，是我们有生以来从未经历过的。的确，这是一个让社会和经济陷入混乱的黑天鹅事件。

不确定时期的商业领导力

企业正在与不确定的时代作斗争，对领导者提出了不同寻常的要求。我们不知道这场危机会持续多久，影响会有多大。因此，谨慎的做法是平衡即时的战术行动和中短期的战略行动，以确保组织在这场危机中变得更强大。在本文中，我提出了商业领袖在这个不确定时期应该采取的一些必要措施:

战术,立即响应

员工安全和业务连续性:以人为本——这是任何危机中领导者的首要责任。执行规定的健康建议和紧急措施，以尽量减少对员工的风险，并确保他们的安全和福祉。

高级管理人员将很快意识到，传统的、集中的和自顶向下的工作方法将危及业务连续性。为了有效应对危机，组织一个多学科团队网络，以危机管理的共同目的团结起来。通常，一个领导者在危机时刻的本能是巩固决策和控制信息。然而，在这种情况下，做相反的事情——共享信息、透明和分散决策——会激励团队效仿。

金融审慎:疫情爆发时，全球经济已经处于压力之下。新冠肺炎使形势更加严峻，企业家和商界领袖正在采取一系列新的规则，以实行审慎理财。的确，现在“现金为王”。企业正面临流动性挑战、供应链紧张和高通胀压力。因此，对你的现金流进行端到端的存量分析，如果有障碍的话就解除，设定短期财务目标，确保流动性和获得资本的途径。这似乎是一个悖论，在组织及时的账单和收款时，要平衡对客户的同情。推迟资本支出、非必要项目和非优先级的支出。保持所有投资的流动性，以应对突发事件和短期需求。同时，发展后备计划。

图1:商业领袖在Covid-19疫情期间可采取的战术性、即时反应

Pause-Assess-Act-Repeat:冠状病毒危机是一种发展中情况，通常无法在必要的时间框架内获得完整的信息。这不应该促使领导者在做决定时仅仅依靠直觉。一个好的策略是不断收集信息，定期从危机管理中暂停，从多个有利的角度评估情况，量身定制的反应，并采取行动。在短时间内重复这个方法，在条件反射和长尾策略之间找到平衡。定期回顾以整合新的信息和见解。修改以前的决定，评估哪些需要修改、调整或放弃。一旦你决定了，就果断而敏捷地执行你的决定。

沟通:人们的适应能力受到了长期危机的考验，利益相关者的士气处于历史最低点。因此，经常和员工进行透明的沟通对保持他们对组织和领导的信心至关重要。与客户和股东进行清晰的沟通。要有思想和真实，解决每个利益相关者群体的关注、问题和利益。提供一个乐观而现实的观点，可以提高员工和利益相关者的士气。此外，在组织的各个层次激活沟通机制，以连接和舒适。

展示同情心:在危机中发挥领导作用没有既定的规则，也没有经过验证的技巧。当你采取一切行动维持企业时，危机是领导者需要坚守他们角色中至关重要的一面——通过同理心做出积极的改变。努力了解大流行如何影响人们，认识到员工及其家人面临的挑战。要注意旅行禁令、封锁、检疫和必需品短缺的困难。优先考虑员工的安全和健康，采取具体措施予以支持。同时，敞开心胸接受他人的同理心，关注自己的幸福。这对于缓解压力、保持冷静和在整个危机过程中进行良好判断至关重要。

战略,短期/中期反应

随着管理层与危机斗争，并保持业务活力与短期反应，领导人开始掌握他们应该做什么，他们不应该做什么-à-vis他们的核心业务在中期。以下是对中短期的一些考虑。

建立和提高客户信任:随着冠状病毒影响底线，客户需求发生了巨大变化。几家公司的关系已经岌岌可危，客户体验也有了新的含义。一个组织的第一反应，特别是在技术服务部门，是确保现有项目的连续性和及时交付。在保持一致沟通的同时，帮助客户解决他们不断变化的需求，以敏捷的创新和更高的价值主张。将你的客户视为合作伙伴，快速转向，提供前瞻性的指导以最小化风险，并展示财务和运营的灵活性。关键是要把这段困难时期视为建立信任的机会。

让我举个例子。我们，在Cyient，在911事件发生时，正开始增加一个航空航天客户账户。虽然我们有了采购订单，但我们停止了项目的加速，并根据客户的要求停止了所有的新招聘。在大约六个月的时间里，一切都处于完全停滞状态。在此期间，我们履行了承诺，保证了准时交货、质量和定期客户反馈。这为我们建立了长期而深厚的合作关系奠定了基础，一旦行业开放，我们便能够扩大规模。

加快数字转换:今天，数字化是每一次互动和交易的首选选择。社交距离和封锁充分表明，数字转型对未来的组织是不可或缺的。业务领导者必须重新评估他们的数字路线图，基于新兴客户需求的价值和可行性的假设，供应商动态，以及作为优先级的现行法规。

在我写这篇文章的时候，我听到萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)说:“微软在两个月内见证了两年的数字转型。”所以，现在是大胆行动的时候了。跨组织紧密集成数字战略，积极扩展，测试和改进。将设计思维、敏捷创新模式运用到新的产品中。采用适当的平台、自动化和云来带来额外的好处。

图2:战略的、短期/中期的响应业务领导者可以采用

业务和运营模式转变:预见到旷日持久的危机和不可预测的恢复的组织对他们的业务和运营模式采取了端到端的观点。谨慎的做法是将重点重新放在公司的核心领域，而不是对非核心领域进行微小的改进。(重新)评估、校准和发展投资组合，以匹配外部中断和客户需求的步伐，同时建立规模、弹性和效率。要认识到，运营模型将永久性地从大型园区的高度集中交付模型转变为分布式模型，在扩展的环境中发挥作用，也就是员工之家。这就要求对项目管理实践、网络安全协议、工作监控和报告结构、生产率基准等进行全面改革，以确保持续的项目质量和安全。

创建人才路线图:随着影响程度的扩大，领导者可能会承担艰难决策的负担。最重要的是，组织必须提高他们的人员战略，为未来做好准备。技能将处于严重的压力之下。我将建议企业领导人对人才采取“贯穿循环”的思维方式，既保留合适的人才，又利用现有资源的技能。建立具有跨学科技能的团队。通过远程研讨会、网络研讨会、自助模块和模拟，优先考虑快速提升技能和再技能。鼓励合作学习，辅以严格的认证计划和现场试验，以加速学习。确保关键的技能库已经为新的业务战略准备好，并具有足够的内在弹性。

结论

有效的领导不是一成不变的，也不是一成不变的。危机往往会颠覆既定的领导规范，并将不适应的高管扫地出局。在这种情况下，生存和发展的能力将取决于一个人如何处理现实情况。当你意识到挑战的时候，你必须保持坚定的乐观，并保持坚定的信念，相信你会生存下来，变得比以前更强大。的咒语就是在乐观主义和现实主义之间取得平衡。